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泛家居企业多品类与单品化生存的路径思考

2019-09-09 11:12:35浏览:2565评论:0来源:未来家居产业研究院   
核心摘要:家居产业整体生意难做,不管大企业与小企业,单品类企业与多品类企业,感受其实都是差不多的。但最近,很多企业在反复讨论,到底是应该坚持多品类发展,还是坚持单品类发展?

家居产业整体生意难做,不管大企业与小企业,单品类企业与多品类企业,感受其实都是差不多的。但最近,很多企业在反复讨论,到底是应该坚持多品类发展,还是坚持单品类发展?


本来这个问题不是一个值得讨论的问题,答案也是一个在很多行业显而易见,很多领先行业早都在现实中发生过的问题,但在家居产业的发展过程中,这类问题还没集中爆发过,所以讨论的企业多了,自然就是目前家居企业发展的一个重要问题,也可能是近阶段行业的一个生死问题。


有人说,家居产业从单品走向集成,所有的企业都需要集成,若果不能做到品类集成,那这个企业一定玩完,是这样的吗?我相信,凭这样的假定,企业是做不了任何的决策,这只是一个假设性的观点,最多是一个总结性的观点,就是现阶段很多单品走向集成的现状总结,不是对整个行业的前瞻性判断。


有人说,单品还有很多机会,是这样的吗?同样,单凭这样的假定,也是做不了任何清晰的决策,即使坚持单品化战略,但对为什么要坚持单品化,为什么还能坚持单品化生存缺乏清晰的认知,也就意味着,当有新的商业模式出现时,企业不一定能坚守单品化战略,很有可能错误的进入多品集成的商业模式,最后走向不归路。毕竟今天产业发生了巨大变化,时代在滚滚向前。


要在单品和集成之间做选择方向的决定,首先,我们需要搞清楚,单品和集成两种模式,在商业的底层逻辑上是如何演进的,如果你清楚这个商业的底层演进逻辑,你对家居产业的单品与集成的选择,自然还需要一个更高维度的参照,一定能协助企业作出更加正确的选择。


比如你知道1+1=2,你就知到1根胡萝卜加1根胡萝卜等于2根胡萝卜,1个土豆加一个土豆等于2个土豆,1+1=2这个公式就是商业底层逻辑,单品与多品就是1根胡萝卜加1根胡萝卜等于2根胡萝卜的运用。当然这还不够。关于这一点,可以参照《未来商业模式》关于集中与分散律的分析,单品与多品的同时存在就是规律在家居产业这样一个应用层面的存在。


在中国市场,层次差异极大,既有从一线城市到五线市场的分级,也有每一个用户的个体化需求的差异,也有整体装修,局部改造,置换单品的多元需求存在,中国的市场总体空间,足够大,层次多,同时需求多元存在,在这些需求没有拉平以前,本身就注定了单品和多品集成同时存在的底层逻辑。


大树底下不长草,但大树底下,都是一个多元生态的存在,何况更多的情况下是一片森林,各种物种相互竞争和制衡,所以,在今天的中国市场,单品和多品集成,客观上都存在巨大的市场空间,不存在一种有机会,另外的模式没有机会的情况存在。


第二,我们要清楚家居产业单品与集成的历史演化,这个历史演化是如何走到今天的,下一步还会如何继续演化?


在第一个问题的大前提下,如果能通过一个大尺度的思考,我们就更加清楚如何进行单品和多品类集成模式的选择。在产品型企业中,我们出现单品和多品模式,同样的状态,在装修领域里,出现了硬装和整装的分野,两者背后的演化逻辑其实都是一样的。


我们先来看装修的演化。装修市场从工长装修开启,我们称之为游击队,进而出现了规范化的装修公司,装修公司刚开始基本都是做硬装的,干的其实也是工长的活,只是加了设计元素,早期的装修公司,除了有的公司收了设计费,全部公司都还收了一个叫管理费的费用。


干活的其实还是与装修公司有合作协议,或者合作历史的工长带人干的,装修公司加入了管理要素和信用要素,材料都是由业主自己选择,中间参杂的,最多是设计师引导到固定的材料方,要么设计师有回扣,要么装修公司有分成。即使我们今天看起来这个模式简单,但在当年,仍然不简单,但市场红利摆在那里,所以早期进入的公司,都获得了迅速发展。当模式趋同,竞争发生,价格战自然不可避免。


施工的利润变薄,管理费也成了价格杀手的一部分,倒逼装修公司必须寻找方法,在毛利率降低的情况下扩大利润总额,于是部分装修公司开始建立自己的产品供应链,在瓷砖等硬装产品上赚钱,甚至部分企业开始建立自己的定制工厂,思路如出一辙,往后的发展,都是延续这一思路,模式趋同,利润率下降,装修公司拼命延伸价值链,扩大客户单值,一直延伸到今天的整装,甚至加上软装后用拎包入住的整体产品解决方案延伸价值链,拼命扩大客单价。在一波波延伸价值链的过程中,一些不能适应价值链延伸的公司倒闭。


但是,即便如此,工长装修仍然广泛存在,还有只做硬装的公司仍然获得不错的成长,比如非常知名的广东星艺。


我们再来看定制行业的演化。早期的定制企业,都是单品起家,欧派做橱柜,索非亚做衣柜,尚品宅配主要也是衣柜。但单品发展到一定程度,自然的延伸就是扩品类,扩大单个用户的单值,欧派从橱柜到衣柜,到卫浴等基本产品的扩展,索非亚从衣柜到橱柜,到木门等,还有很多二线巨头,也在不断扩充产品品类。


这本来就是商业模式趋同,规模达到一定程度之后的自然反应,所以很多多品类企业的存在已经是现实,而不是未来。但即便如此,也有很多单品生存不错的企业,比如做瓷砖的马克波罗,简一陶瓷,做床垫的慕思,梦百合等。


不管是从硬装到整装的装修模式进化,还是从单品到多品的产品模式进化,本身都是行业进步,进化,企业进步进化的必然延伸,但从硬装到整装,从单品到多品,经营难度都呈几何级的提升,所以选择硬装,选择整装,选择单品,选择多品,都应该是理性选择的结果,同时企业必须不断进化适应更复杂的经营系统,才能成为整装公司,成为多品类集成的企业。也就是说,企业新的经营结构和能力,必须匹配整装或者多品类的发展才有好的结果,否则只会适得其反。


第三,我们还需要搞清楚单品的打法和集成的打法,对于两者方法论的差异与具体的操作方法也要心中有数,你才能很自信的做出正确的方向选择。


从单品到多品类,经营难度大幅提升,所以并不是所有的单品类企业都有机会进行多品类的集合,同时,单品类到多品类的发展,并不是家居产业发展的终极,部分龙头企业还在进化为更复杂的商业模式,比如欧派已经从大家居的多品类发展向整装大家居进化,同时仍然在多品类上继续扩大市场。即便如此,我也还不认为欧派整装大家居是终极进化模式。


多品类对企业难度提升,对于经营能力弱的企业,及时增加了客单值,出错机会点多,但效率大幅下降,口碑将会大幅下降,客单值的增加抵消不了效率的下降和口碑变差带来的恶果,所以对于部分单品企业,如果没有进化到能实施多品类的时候,做好极致单品也是有生存机会的。


对于单品企业如何生存?我就见过有企业专门做欧式浴室柜,一年两个亿,就生存得很好。做单品的企业,首先是产品的独特性,要么品味,要么品质,要在品质上无可替代,如果是高端,除了品质,还有无可替代的品味,部分单品企业需要做到极致性价比;第二是创新渠道,单品的渠道模式,就是要广泛链接,并不是说一定要去开广泛的店面,就像TATA木门跟尚品宅配的链接,喜临门床垫跟尚品宅配的链接,都属于渠道创新,还可以跟装修公司链接,在线上商城满足那些只需要单品的用户等等,也就是说,单品考验企业的链接能力,但这种链接能力的难度,是小于从单品到多品类集成的难度的。第三是创新传播,也就是要对用户施加影响力,与用户发生链接,让用户喜欢上你这个品牌的单品,本质上,这种单品玩法,也是商业模式的创新。第四是创新用途。


第四,在单品和多品的选择上,我们还得清楚我们自己,特别是企业家和高管团队,对自身的驾驭能力和未来的能力是要有清楚认知的。


多品类集成的演化路径,将会从品类集成,到平台模式,以至于产业生态模式,我在专著《未来商业模式》一书中,专门对平台模式和品牌模式有所探讨,平台模式可以说是商业分工和发展的集大成者,必须具备几大基本要素才能构成平台模式:相对最大化的信息集中和相对最大化的信用集中,也就是说,多品企业必须有入口级的功能或者运营能力,具备让用户高度信任的信用,这是平台的两大基石,剩下就是商业模式与效率的提升。


而平台的竞争,与品牌的竞争维度是大不相同的,涵盖入口竞争,信用竞争,效率竞争、布局竞争、创新竞争,每一样都是高难度的,所以任何一个行业,平台或者生态型企业都是少数,剩下的大部分是与平台发生关系的多数。


当然,早期的品类扩张,某种程度上是一个多元化的问题,如果要成为超级大公司,品类扩张,是必由之路,但企业家和团队,必须做好复杂倍增,难度倍增的理论准备和方法准备,否则不会有好结果。


但大部分的单品企业,可以在单品的价值延长线上做文章,比如做瓷砖的,就可以延伸到风格,使用场景的延伸,原来只是铺地,现在瓷砖可以上墙。


著名企业家,日本经营之圣之一稻盛和夫在谈及多元化时说,“在酝酿多元化发展时,企业家必须审时度势并保持冷静,面对所谓“热点”和“风口”,不能没头没脑地一哄而上,否则必然会尝到失败的苦果。只有以自己所擅长和精通的领域为基础,在其“延长线”上寻求多元化发展,才能走出一条成功之路。”


这个观点,在家居产业单品与多品的选择上同样适用,行业里定制企业品类扩张容易成功,但很多陶瓷卫浴扩张到大家居,目前鲜有成功者,就是因为赶热点,盲目求扩张,在延长线上跨度太大,所以不容易成功。


如果你能在以上四个层面都理清楚的话,单品和多品,都是有自己的生存空间的,都不用犯生存焦虑的问题。


做企业,多数都想基业长青,也就是做百年老店,也就是说,企业活得长是企业的第一大战略目标。但现实是,绝大部分企业,甚至99%的企业,都把企业迅速做大,快速增长作为第一大目标,每年都定了一个增长目标,活得久的第一战略仿佛不存在一样。结果是,在快速追求增长的过程中,盲目扩张品类,盲目跨界,企业于是暴病而亡,于是很多企业家就像当年的一些皇帝给自己下罪己诏,我犯下的N个错误云云,但已经于事无补,企业家想东山再起,可再也无力回天。


与其暴病而亡,不如做一个别人无法替代的小而美的企业,又何尝不是好企业呢。


所以单品与多品,专注与多元,是不同阶段,不同能力,不同时代的一个选择,一种生存方式而已。两者的演化,必须合理过渡才有可能从单品到多品。


如果你能这么想,那些恐慌性的信息,对你就没什么用了。


(责任编辑:小编)

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